Phänomene mit griffigen Bezeichnungen sind heute allgegenwärtig. Die Pandemie hat unsere Alltagssprache mit so vielen ominösen Phrasen, Begriffen und Slogans beschenkt, dass es für ein ganzes Leben reicht. Dennoch denken wir, dass dieser eine Begriff, nämlich „Die große Kündigung“, einen weiteren Blogbeitrag rechtfertigt.

Sie übt eine gewisse Faszination aus, weil sie aus dem menschlichen Widerstand gegen das, was einmal war, herrührt und läutet die Ära der mündigen Arbeitnehmer ein, die mehr vom Leben, von der Arbeit und ihren Arbeitgebern verlangen.

Viele Erwerbstätige hatten – möglicherweise zum ersten Mal seit ihrem Eintritt in den Arbeitsmarkt als Jugendliche oder Hochschulabsolventen – Zeit, um Bilanz zu ziehen. Als sie Zeit und Raum zum Nachdenken hatten, wurde ihnen klar, dass sie eigentlich kein „Business as usual“ mehr wollen. Sie wollen etwas Besseres.

Und wie manifestieren sich diese neuen Wünsche? Denn über eine Kündigung nachzudenken, ist etwas ganz anderes, als sie wirklich einzureichen. Eine unzufriedene Belegschaft hingegen ist ein sehr reales Risiko, das die Unternehmenskultur – und damit die Leistung – zum Einsturz bringen kann, wenn man ihr nicht aufgeschlossen begegnet. 

„Die große Kündigung“ ist eine Krise der Mitarbeiterbindung

Da die britische Urlaubsregelung am 30. September 2021 auslief, waren viele besorgt darüber, was dies für den Arbeitsmarkt und die Wirtschaft bedeuten würde. Viele sagten einen sprunghaften Anstieg der Arbeitslosigkeit voraus, da sich die Unternehmen entschlossen, ihre beurlaubten Mitarbeiter nach eineinhalb Jahren staatlich subventionierter Untätigkeit zu entlassen.

Was viele nicht kommen sahen, war die Tatsache, dass so viele Menschen für sich selbst entscheiden würden, nicht zurückzukehren. Oder dass diejenigen, die während der Pandemie gearbeitet haben, tatsächlich in Erwägung ziehen würden, ebenso wie fast 5 % der britischen Arbeitskräfte von Bord zu gehen.

Die Pandemie löste ein Erwachen aus. Die stärkere Autonomie über ihre Zeit trug dazu bei, dass die Menschen zu schätzen lernten, wie befreiend es war, nicht herumhetzen zu müssen, um Verpflichtungen nachzukommen. War es nicht erfrischend, nicht zwischen Arbeit und Familie wählen zu müssen? Und kein schlechtes Gewissen zu haben, weil man nun einmal nicht an zwei Orten gleichzeitig sein kann? 

Daten aus Untersuchungen von Microsoft zeigen, dass mehr als 40 % der weltweiten Belegschaft derzeit ihre Kündigung einreichen wollen. 

Natürlich ist dieser Weg nicht vorbestimmt und er ist zweifelsohne mit Privilegien verbunden. Es spricht jedoch für einen breiteren kulturellen Mentalitätswandel in Bezug auf das, was wir glauben zu verdienen, was wir schätzen und was wir erwarten und mit dem sich Menschen aus allen Lebensbereichen identifizieren können. 

Die Zukunft der Arbeit ist nicht mehr ein Ort für alle, sondern ein Raum für alle, mit einer stärkeren Betonung der Mitarbeiterperspektive – Jennifer Colosimo, Präsidentin des Geschäftsbereichs Enterprise bei FranklinCovey

Und für Führungskräfte? Diese Bewegung könnte man als Der große Weckruf bezeichnen. „Die Abwesenheit eines Negativs ist nicht automatisch ein Positivum; auch wenn Ihre Mitarbeiter nicht gehen, können sie immer noch ihre Bestleistung zurückhalten, sich von den Unternehmenszielen abwenden und Ressourcen abziehen.“

In der Regel wollen die Menschen gute Arbeit leisten und das Richtige tun, und zwar in den meisten Fällen. Es liegt in der Verantwortung der Führungskräfte, nach innen zu schauen und sich zu fragen, warum die Arbeit für sie im Widerspruch zu den Prioritäten ihrer Mitarbeiter stehen könnte. 

Also, was erwarten Arbeitnehmer nach der Pandemie von ihrer Arbeit?

Im Allgemeinen reicht es nicht aus, einfach ein paar Tage pro Woche die Arbeit im Homeoffice zu ermöglichen. Hier ist unsere Aufschlüsselung dessen, was diese neu erwachten Mitarbeiter wirklich von ihrer Arbeit und ihren Führungsteams erwarten:

Rücksichtnahme

Arbeitnehmer erwarten heute von ihren Arbeitgebern, dass sie sich dafür interessieren, wie es ihnen geht und wie sie zusammenarbeiten können, um für beide Seiten das Beste herauszuholen. Die Arbeitnehmer brauchen oder wollen keine einheitliche Wohlfühlpolitik. Bei der Förderung des Wohlbefindens und des Engagements der Mitarbeiter geht es darum, auf die Bedürfnisse des Einzelnen einzugehen, wo immer dies möglich und praktikabel ist … und nicht erst, wenn er es sich „verdient“ hat. 

Als Zeichen für den Wandel der Zeit erwägt die britische Regierung derzeit eine Änderung des Arbeitsrechts, um Arbeitnehmern das Recht zu geben, vom ersten Tag ihres Arbeitsverhältnisses an flexible Arbeitszeiten zu beantragen. Warum sollte das Bedürfnis eines Arbeitnehmers nach Rücksichtnahme weniger wichtig sein, nur weil er noch nicht so lange im Unternehmen ist? 

Die Erlaubnis, einzigartig zu sein

Wir alle wollen für das gefeiert werden, was wir sind und nicht in ein Corporate-Identity-Modell davon gepresst werden, wie unsere Arbeitgeber uns haben wollen. Die Arbeitskräfte von heute wollen Anerkennung für ihre besonderen Leistungen und Stärken erhalten. Dazu gehört, dass sie sich gesehen fühlen und dass ihre Fähigkeiten anerkannt und genutzt werden, auch wenn sie außerhalb des aktuellen Aufgabenbereichs liegen. Die Menschen wollen das Gefühl haben, dass ihre Fähigkeiten mit ihrer Rolle übereinstimmen. Die Menschen wollen dazu ermutigt werden, ihr Licht nicht unter den Scheffel zu stellen, und dazu gehört auch, dass man auf ihre individuellen Wünsche eingeht.

Vertrauen in sinnvolle Arbeit

Die Mitarbeiter müssen das Gefühl haben, dass sie etwas bewirken und zwar in Bezug auf die Rolle, die sie im Unternehmen und auch in der Gesellschaft spielen. Bei der Arbeit geht es nicht nur darum, sich seinen Lebensunterhalt zu verdienen, sie *ist* das Leben, und wir alle wollen einen sinnvollen Beitrag leisten. Wir alle wollen die tatsächlichen Auswirkungen unserer Bemühungen auf das Gesamtbild sehen und darauf vertrauen dürfen, dass die Vision des zukünftigen Gesamtbilds sowohl realisierbar ist als auch von den Menschen unterstützt wird, die sie verwirklichen werden. 

Der Lärm von heute wird im nächsten Jahr ein anderer sein, und im Jahr darauf ein anderer Lärm. Das Einzige, was sich nie ändern wird, ist die Richtung des Kompass, die wir uns als Team gegeben haben – Tim Threipland, Leadership Practice Director, FranklinCovey UK & Ireland

Vertrauen

Arbeitnehmer wollen wie Erwachsene behandelt werden. Sie wollen, dass man ihnen vertraut und sie dazu befähigt, ihr Bestes zu geben – mit dem Grad an Autonomie, an den sie sich in den letzten anderthalb Jahren gewöhnt haben. Der Schaden, den der „über allem schwebende Chef“ für die Moral des Teams und die Loyalität des Einzelnen anrichten kann, war noch nie so ausgeprägt wie heute. Großartige Führungskräfte sind glaubwürdige Führungspersönlichkeiten, die nicht beschwichtigen oder kontrollieren, sondern bewusst wechselseitige Beziehungen schaffen, die auf Zusammenarbeit und Innovation ausgerichtet sind und auf Aufrichtigkeit, Transparenz und Inspiration beruhen.  Hier sind drei Dinge, die jede Führungskraft über Vertrauen wissen muss. 

Was bedeutet das für Führungskräfte?

Führungskräfte müssen an der Entwicklung neuer Kompetenzen arbeiten, um den sich wandelnden Anforderungen der Arbeitskräfte gerecht zu werden. Mit den Worten des FranklinCovey-Beraters und leitenden Vordenkers Scott Miller müssen Führungskräfte lernen, „eine zunächst unnatürliche Gewandtheit zu entwickeln, um Menschen zu sehen, ihnen zuzuhören und sich auf sie einzustellen“.

Es ist an der Zeit, das Engagement der Mitarbeiter auf eine andere Weise zu betrachten. Gehe an die Mitarbeiterperspektive genauso heran wie an die Kundenperspektive – aber mit noch größerem Nachdruck auf der Relevanz für den Erfolg deines Unternehmens. 

Die Mitarbeiter stehen im Mittelpunkt deines Unternehmens. Deine Mitarbeiter und die von ihnen geschaffenen Interaktionen und Erlebnisse *sind* deine Kundenperspektive.

Sobald du den Schwerpunkt von der Messung des Mitarbeiterengagements auf die Verbesserung der Mitarbeiterperspektive verlagerst, ändert sich die Herangehensweise an fast alle Aspekte von Führung und Personalmanagement.

Beim Mitarbeiterengagement geht es darum, wie sich die Beziehung Ihrer Mitarbeiter zu ihrer Arbeit auf das Unternehmen auswirkt. Bei der Mitarbeiterperspektive geht es darum, wie sich dein Unternehmen auf deine Mitarbeiter und deren Beziehung zu dir auswirkt. Das organische Ergebnis einer positiven Mitarbeiterperspektive ist ein verbessertes Engagement.

Um die Erfahrung der Mitarbeiter zu verbessern…

beurteile, inwieweit deine Mitarbeiter in der Lage sind, ihre Aufgaben mit dem übergeordneten Ziel deines Unternehmens zu verbinden

Dann versuche aktiv, diesen gemeinsamen Ansatz im Management zu verbessern. Es ist so wichtig, die Prioritäten deines Unternehmens sowie die Rolle und die Pflichten aller dort tätigen Mitarbeiter klar zu definieren.

investiere mit einem Lern- und Entwicklungsprogramm in deine Mitarbeiter

Wie wir in unserem letzten Blogbeitrag herausgefunden haben, hat sich die Rolle des Lernens und der Entwicklung in Unternehmen durch die Pandemie dramatisch verändert. Das Engagement für die Fort- und Weiterbildung der Mitarbeiter wird nicht nur die wachsende Qualifikationslücke schließen, sondern auch persönliche Entwicklungsmöglichkeiten bieten, die den Menschen das Gefühl geben, dass sie Investitionen und Förderung wert sind.

sei ein zuhörendes und lernendes Unternehmen

Früher war das einzige Mal, dass ein Arbeitgeber seine Mitarbeiter um ein Feedback gebeten hat, das Austrittsgespräch. Erfolgreiche Unternehmen bitten ihre Mitarbeiter um Feedback, lange bevor sie sich auf den Weg hinaus machen. Entwickle eine effektive kontinuierliche Zuhörstrategie die Gruppenumfragen, zielgerichtete Einzelgespräche und eine tägliche Selbsterkenntnis darüber beinhaltet, wie viel Zeit du mit Reden statt mit Fragen verbringst. Nur wenn die Führungskräfte die Stimmen der anderen in den Vordergrund stellen, können sie nicht nur die Intelligenz ihrer Teammitglieder multiplizieren, sondern auch Erkenntnisse darüber gewinnen, wo sie selbst besser werden müssen. Es geht darum, dass man als Führungskraft die Verletzlichkeit vorlebt, zuzuhören und zu lernen, damit die Mitarbeiter sich trauen, das Gleiche zu tun. 

unterstütze deine Manager

Manager haben den größten Einfluss darauf, ob ein Mitarbeiter auf seiner Position zufrieden ist und ob er bleibt oder geht. Für Führungskräfte ist es wichtig, ihre Manager und Vorgesetzte zu befähigen und zu fördern, damit sie bessere Leitungsfunktionen ausüben und dafür sorgen, dass die Werte und Gewohnheiten einer guten Mitarbeiterführung auf allen Ebenen des Unternehmens verbreitet werden. Die Wirkungsmacht einer Führung, der Vertrauen entgegengebracht wird – oder eben nicht – ist nicht zu unterschätzen. Noch bevor die Welt auf den Kopf gestellt wurde, hat ein Gallup-Bericht aus dem Jahr 2020 gezeigt, dass die fünf Hauptursachen für Burn-outs von Mitarbeitern durch das Verhalten der Vorgesetzten beeinflusst werden. 

hole deine Mitarbeiter dort ab, wo sie gerade sind

Das Leben vieler Menschen hat sich in den letzten zwei Jahren so sehr verändert – sei sensibel und einfühlsam dafür. Viele haben ihre Gesundheit verloren, einen Trauerfall erlitten oder eine drastische Veränderung ihrer finanziellen Lage erlebt. Viele haben Stress, Trauma und psychische Probleme erlebt. Viele haben ihr Selbstvertrauen verloren und sind nicht mehr in der Lage, Routinen und Zeitpläne einzuhalten.

 Selbst wenn dein Unternehmen keine Mitarbeiter verloren hat oder verliert, läufst du Gefahr, deinen größten Wettbewerbsvorteil zu verlieren: deine Kultur. Gehe vorsichtig vor – und einfühlsam.