Erinnern Sie sich noch, als im März 2020 viele von uns dachten, dass wir die Pandemie im September hinter uns haben würden? Jetzt befinden wir uns mitten im zweiten COVID-19-Winter und Forderungen nach einem „Plan B“ werden lauter – ein Warnsignal, das zeigt, dass die soziale und wirtschaftliche Ungewissheit noch längst nicht vorüber ist. Veränderungen gehören zum Leben – privat wie beruflich. Sie sind sogar unerlässlich. Lähmende Ungewissheit dagegen lässt sich vermeiden.

Wir Menschen sind darauf ausgerichtet, überall nach Risiken Ausschau zu halten und diese zu minimieren. In Zeiten ständiger Ungewissheit überlegen wir uns Konzepte, um einen Umgang damit zu finden – wie die Idee von der „neuen Normalität“. Wir schöpfen aus dem Alphabet und erfinden einen Plan A, B und sogar C, um Misserfolgen oder „Versagen“ einen Anstrich von Ordnung zu geben. Beim Versuch, die Dinge zu begreifen, suchen wir nach Kontrolle, Vertrautheit und Trends, die wir verstehen.

Im Grunde lieben wir Menschen Vorhersehbarkeit. Das ist nicht unbedingt hilfreich, wenn wir über Veränderung sprechen. Doch es gibt auch eine gute Nachricht: Hinter den chaotischen Erfahrungen, die Veränderungen für den Menschen bedeuten, steckt tatsächlich ein vorhersehbares Muster. Und zwar ein Muster, das man bewusst heranziehen und effektiv nutzen kann, um Mitarbeiter:innen zu helfen, ihr Unbehagen zu überwinden, Chancen zu nutzen und die gewünschten Ergebnisse schneller zu erreichen.

Führungskräfte, die dieses Muster verstehen, hoffen nicht einfach nur darauf, dass ihre Mitarbeiter neue Prozesse mittragen, sondern binden sie ganz gezielt in die Realität ein, die die Veränderung bedeutet..

Doch wie gelingt das? Wenn wir davon sprechen, Unsicherheit in Chancen zu verwandeln, können wir nicht ignorieren, dass Menschen – wir selbst eingeschlossen –auf dieselbe Veränderung ganz unterschiedlich reagieren. Erfahren Sie, was laut der aktuellen globalen FranklinCovey Studie und unseren Erfahrungen erfolgreiche Führungskräfte über ihre Möglichkeiten und den Einfluss, den sie haben wissen müssen, wenn es bei Veränderungen um den Faktor Mensch geht.

Als erstes müssen wir anerkennen, dass alle Reaktionen auf eine Veränderung – vom Widerstand bis zum Engagement – ganz normal sind

Der Mensch ist ein widersprüchliches Wesen. Anpassung liegt uns in den Genen. Und für manche von uns ist das ganz einfach, während sich viele instinktiv gegen Veränderungen wehren. Selbst Veränderungen, für die wir uns bewusst entscheiden oder die wir kommen sehen, können sich als schwierig für uns erweisen. Veränderungen bedeuten immer ‚anders‘. Und ‚anders‘ bedeutet oft Unsicherheit oder sogar Angst.

Die psychologischen Aspekte von Veränderung wurden in zahlreichen Studien untersucht. Vor Kurzem las ich in einem Artikel von BBC Work Life, dass die Belastung durch Unsicherheit so groß sein kann, dass Menschen sogar positive oder potenziell gewinnbringende Situationen meiden, wenn es dabei eine gewisse Unvorhersehbarkeit gibt.

Dieses Phänomen zeigt sich auch in der Studie, die FranklinCovey über die letzten zwei Jahrzehnte zu der Frage, wie Menschen auf Veränderung reagieren, durchgeführt hat. Die Ergebnisse stellen uns vor ein großes Problem. Nach einer Veränderung gefragt, die sie gerade am Arbeitsplatz erleben, gaben Studienteilnehmer aus aller Welt Folgendes zur Antwort:

• 72% sagten, die Veränderung, die sie gerade erleben, würde Dinge im Unternehmen verschlechtern.

• 88% sagten, die Veränderung, die sie gerade erleben, würde Dinge für sie persönlich verschlechtern.

Die große Mehrheit -bis zu 9 von 10 Befragten – reagiert negativ auf Veränderungen.

Vom Schlimmsten auszugehen, ist ganz normaler Selbstschutz, kann aber auch Weiterkommen behindern. Manche Menschen sind möglicherweise weniger ablehnend, sondern vielmehr zögerlich und warten erst einmal ab, was ihre Kollegen denken. Andere wiederum lehnen Veränderungen komplett ab und dann gibt es diejenigen, die sich schnell an Veränderungen anpassen können.

Es gibt ein ganzes Spektrum an komplexen menschlichen Erfahrungen mit Unsicherheit. Herausragende Führungskräfte schaffen es, mit all diesen potenziellen Reaktionen umzugehen und zu verhindern, dass eine die Oberhand gewinnen – sowohl bei ihnen selbst als auch bei ihrem Team

Durch Erkennen von Mustern können Führungskräfte sich und andere ganz bewusst voranbringen

Die Herausforderung bei der Führung von Menschen ist die Balance zu schaffen das eigene Unsicherheitsgefühl zu bewältigen und gleichzeitig andere führen. Als Führungskraft geben Sie bei Veränderungen den Ton an – wenn Sie das nicht bewusst tun, kann Ihnen der Erfolg entgleiten.

Zum Glück ist das Veränderungsmodell (oben gezeigt) von FranklinCovey ein wirkungsvoller Wegweiser. Wenn wir das vorhersehbare Muster von Veränderung verstehen, können wir unsere eigene Entwicklung und die unseres Teams ganz bewusst verfolgen, analysieren und fördern, indem wir vier Schlüsselkompetenzen kultivieren:

Sich vorbereiten

Unsere Erfahrung mit einer Veränderung beginnt bereits, ehe diese Veränderung überhaupt passiert. Wir nennen das die Zon des Status Quo, in der man sich sehr schnell bequem einrichtet. Deshalb müssen Führungskräfte in erster Linie lernen, in sich hineinzuschauen und sich bewusst zu machen, wie sie und ihr Team für gewöhnlich an ihre täglichen Aufgaben und ihre Projekte herangehen. Sind sie neugierig? Extrem ehrgeizig? Eher zögerlich? Und wie sieht es bei Ihrem Team aus? Inwiefern beeinflusst Ihre Herangehensweise die Ihres Teams?

Klären

Wenn eine Veränderung angestoßen wird – sei es von außen oder von innen, freiwillig oder durch Zwang –, betreten wir die so genannte Zone der Störung. In dieser Zone wird Leistung durch Irritation gestört und die gewohnten Ergebnisse beginnen zu schwächeln. Sie sind möglicherweise frustriert, desorientiert, verletzlich oder aufgeregt. In jedem Fall aber hängt der Erfolg davon ab, sich drei Dinge klar zu machen:

1. Was verändert sich?
2. Warum verändert es sich?
3. Was bedeutet die Veränderung für mich??

Die Antworten sollten Sie zum Punkt der Entscheidung führen. Das bedeutet nicht, dass Sie alles wissen müssen, sondern lediglich, dass Sie sich genug Klarheit verschafft haben, um den nächsten Schritt zu machen und sich richtig auf die Veränderung einzulassen.

Dranbleiben

Durch Veränderungen zu gehen fühlt sich oft an, als würde man zwei Schritte vorwärts und einen Schritt zurück machen. Wenn wir uns auf die Veränderung einlassen, betreten wir die Zone der Anpassung, in der wir glauben zu wissen, was für den Erfolg vonnöten ist. In dieser Phase scheitert Veränderung am häufigsten.

Die Hälfte der Zeit nehmen Veränderungen einfach nicht den erwarteten und geplanten Verlauf. Das bezeichnen wir als Anpassung. Die Formel ist bekannt: Wir haben einen Plan A und einen Plan B. Versuchen, scheitern, lernen, wieder anfangen und es nochmal versuchen. Das nennt man Dranbleiben.

Erkunden

An diesem Punkt haben wir die Wahl: Die Veränderung hat sich stabilisiert und erfordert weniger Aufwand. Wir können diese neugewonnene Stabilität nutzen, um uns wieder in einem neuen Status Quo einzurichten. Oder wir können nach weiteren Innovationen streben. Wir können erkunden, was jetzt möglich ist. Welche potenziellen Innovationen werden durch die Veränderung möglich?

Bei manchen Veränderungen ist der neue Startus Quo möglicherweise ein großer Erfolg. Bei anderen lohnt es sich, die Zone der Innovation zu erkunden, in der wir sogar noch mehr Chancen finden können.

Wie effektiv Sie sich mit diesem Bewusstsein und diesen Fähigkeiten rüsten, entscheidet, ob Ihre Führung transformative Ergebnisse ermöglicht, die Ihre Mitarbeiter stärken, oder ob Veränderungen zermürben.

Eine erfolgreiche Veränderung bedeutet, die Herzen und Köpfe dauerhaft zu gewinnen

Wenn ich das Scheitern Ihrer Veränderungsinitiative an einer einzigen Statistik festmachen müsste, dann wäre es diese::

68% der von FranklinCovey Befragten waren der Meinung, dass die Veränderung, die sie gerade durchlebten, keine Verhaltensänderung ihrerseits erforderte.

Als Führungskraft müssen Sie die Kosten einer Veränderung minimieren. Die Zahl von 68%, die glauben, nichts ändern zu müssen, könnte uns verleiten extrem effizient zu sein indem wir als Führungskraft den Menschen sagen, was sie zu tun haben. Geben Sie diesem Instinkt nicht nach..

Um Mitarbeiter nachhaltig für eine Veränderung zu gewinnen, müssen Sie ihnen Zeit und Raum lassen, um – so meine Erfahrung – sich vorzubereiten, Dinge zu klären, beharrlich zu bleiben und das Neue mit Verständnis, Engagement und Selbstbewusstsein zu erkunden. Hier ein paar Möglichkeiten, wie Führungskräfte das schaffen können:

Was Sie tun sollten:

• Verpacken Sie die Veränderung in eine überzeugende Geschichte. Im Status quo müssen Führungskräfte den Horizont nach den treibenden Kräften für Veränderung absuchen und so kommunizieren, dass ein Bezug zu den Rollen ihrer Teammitglieder hergestellt wird und ihr Einfluss und ihre Zuversicht gestärkt werden.
• Geben Sie Ihren Mitarbeitern die Möglichkeit, Gefühle auszudrücken. Nehmen Sie sich bewusst Zeit für 1-zu-1-Gespräche, in denen Sie auf die Herausforderungen eingehen und Ängste und Erwartungen abwägen.

Was Sie nicht tun sollten:

• Ihrem Team die Veränderung vorschreiben. Dadurch hindern Sie Ihre Teammitglieder daran, sich die nötige Klarheit zu verschaffen. Das gilt ganz besonders in disruptiven Zeiten. Führungskräfte haben die Aufgabe, für Dialog zu sorgen – und nicht für Monolog
• Ihren Mitarbeitern empfehlen, sich mehr anzustrengen. Herausragende Führungskräfte befassen sich mit den Problemen ihres Teams, um diese zu verstehen. Sie tun sie weder als trivial, vorübergehend oder – noch schlimmer – als das Ergebnis von zu wenig Einsatz ab noch ignorieren sie sie
• Sich übermäßig auf ein Scheitern oder den Idealfall konzentrieren. Beides hindert Sie daran, sich ein ausgewogenes Bild der Lage zu machen. Außerdem verpassen Sie dadurch eher Momente, die Sie feiern sollten, oder übersehen Herausforderungen, die Ihre Aufmerksamkeit erfordern

Denken Sie daran: Sie können niemanden dazu zwingen, sich zu engagieren oder zu ändern

Veränderung kann nur erfolgreich sein, wenn Ihre Mitarbeiter sich aus freien Stücken entscheiden, die Veränderung mitzutragen. Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es, die Bedingungen zu schaffen, damit jedes Teammitglied den Punkt der Entscheidung erreicht. Sie liefern die nötigen Informationen, bieten Ihrem Team eine aussagekräftige Vision und helfen Ihren Mitarbeitern, sich darüber im Klaren zu werden, was die Veränderung für sie bedeutet.

Sie und ich wissen, dass Menschen das Potenzial haben, bemerkenswerte, überraschende und nie gekannte Anstrengungen und Leistungen zu erbringen. Großartige Change-Leader machen den Weg frei, um dieses Potenzial zu entfesseln.